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Factores críticos de recuperación de negocio

Ignacio Kaiser, socio fundador de The Mentor Up, repasa algunos de los factores críticos a considerar para la recuperación de los negocios después de la "caída" producida por la crisis sanitaria generada por el covid.




Se traspasó hace tiempo ese punto en el que el principal problema de las empresas, sobre todo las de menor tamaño, era la liquidez. Problema que pudo contenerse con relativo éxito gracias a la respuesta amplia y rápida de los préstamos ICO. Hemos dicho bien, respuesta y no solución, porque estos préstamos fáciles representan un medio de alargar la capacidad de pago, pero no de recuperar la normalidad en la actividad de negocio. De hecho, algunas empresas los han empleado, al margen de las condiciones para su concesión, para tapar algunos agujeros que no estaban generados por el COVID, lo que sin duda restringirá esa capacidad para hacer frente a los pagos, retrasando con ello la capacidad para recuperar la actividad o, simplemente, adelantando su cierre.


Es cierto que esa nueva deuda que suponen los ICO es deuda muy interesante porque es barata, es de medio-largo plazo y cuenta con garantía externa en un 80%, pero no deja de ser deuda y además hay que pagarla. Y también, pienso yo que es un hecho evidente, ha creado un espejismo en muchas empresas al haber desplazado a problema de menor consideración la necesidad de buscar soluciones reales para la recuperación y continuidad del negocio. Ha habido mucha preocupación por la caja, pero poca ocupación en el negocio. Lo veremos en los próximos meses.


Así que, el primer factor crítico es el control racional de la deuda. Aumentarla para desahogarnos en los primeros momentos, puede convertirse en una soga que nos asfixie más tarde. Utilizar esta deuda para pagar cosas del pasado, puede tener consecuencias en nuestra capacidad de recuperación. No debería ser ese el camino.


¿Almacén o caja? Pues la respuesta es evidente, caja. Todo lo que podamos hacer líquido bienvenido sea. Esto nos obligará a redefinir ciertos parámetros logísticos y replanificar nuestras necesidades de materiales con la incertidumbre de la demanda, ya que no solo están cambiando algunos hábitos de consumo, sino que lamentablemente no podemos decir que el escenario de crisis haya desaparecido. En esa labor de redefinición y replanificación tendremos que estar muy atentos a estos elementos de incertidumbre que acabamos de mencionar para, por una parte, no cargar nuestro inventario y, por otra, tratar de tensionar la cadena más de lo que ha venido siendo habitual hasta ahora. En este ejercicio, los acuerdos a lo largo de la cadena entre suministradores y sus clientes son esenciales, conocer sus peculiaridades y necesidades, y trabajar conjuntamente para planificar la actividad de la cadena en su conjunto y resolver el problema de todos, como son los cobros y pagos, nos puede conducir a un modelo de gestión integral de la cadena que nos aporte muchos frutos en el futuro cuando la situación y la demanda se normalicen. Este constituye el segundo factor crítico.


Decíamos que la liquidez va a ser un componente crítico de la capacidad de recuperación y que los inventarios deberían limitarse exageradamente, luego, en consecuencia, no queda otra alternativa que centrarnos en la producción de lo que realmente aporta más valor, lo que sabemos hacer muy bien, que será presumiblemente lo que más se demande y genere ingresos más inmediatos. Todo ello nos lleva a concluir que el tercer factor crítico va a ser nuestra habilidad para estructurar la operación y focalizarla en los productos/servicios de mayor valor. Esto lleva aparejado dos detalles importantes: 1) Hay que analizar y valorar el retorno del gasto, sea el que sea, y eliminar el que no aporte o no aporte lo suficiente; y 2) Tener en permanente revisión el resultado de explotación o EBITDA, ya que si no se logra que éste sea positivo, mejor apaga vámonos. En cualquier caso, no deberían contemplarse planes de vuelta a la normalidad con todo el armamento y parafernalia habitual, esto es matar pulgas a cañonazos y ahora no estamos en esa guerra.


Ya hemos tocado la operación y hemos hablado de estructurarla, con todo lo que ello conlleva en relación con los recursos, tanto productivos como humanos. Y es aquí donde identificamos al cuarto factor de éxito: la organización. Lamentablemente lo que era bueno para vender 100 no lo va a ser para vender 30 o 40. La estructura debe redimensionarse y aprovechar las herramientas con que contemos para ello, como los ERTE. Pero las personas están por encima de herramientas y estrategias de corto plazo. Seguramente estén sufriendo las consecuencias de la inactividad o del propio COVID, en sí mismos o en personas próximas, y la incertidumbre crece con los días. Por otro lado, es impensable un núcleo de operaciones insensible al contexto en que trabaja como si se tratara de una cuadrilla de robots. Las personas necesitan atención e información permanente con el fin de reducir, en la medida de lo posible, los efectos de la incertidumbre en ellos, tanto si están activos como si están bajo el efecto de un ERTE. En el caso de los primeros, la productividad puede verse impactada y no es precisamente el mejor escenario en una situación de crisis, con tensión en la cadena, con foco en lo que añade más valor, y afinando al máximo planificaciones y necesidades de recursos. El equipo directivo debe estar muy encima para asegurar que este factor contribuye en positivo y no en negativo a los intereses de la empresa. No es tarea fácil.


En épocas de crisis se han producido siempre grande oportunidades. Corren por las redes sociales mensajes recordando que empresas como IBM o GM nacieron precisamente aprovechando un escenario de crisis. La realidad es que las oportunidades están llegando en algunos sectores, ya lo hemos visto en algunas empresas durante el confinamiento, y en otros sectores vendrán más o menos pronto, porque algo común a los escenarios de crisis es que las empresas, y en algunos casos hasta sectores completos, se reinventan, se deshacen de lo marginal y se centran en lo principal, adaptan sus modelos de negocio, etc. y esto causa cambios muy interesantes que se transmiten poco a poco a los consumidores y éstos los consolidan en sus hábitos con avidez. Las oportunidades a veces se presentan ante nosotros y en otros casos hay que salir en su búsqueda, nada es fácil y menos ahora, pero nuestra habilidad para percibirlas y gestionarlas adecuadamente puede ser decisiva en el futuro de la empresa.


Por último, y para no extender más este artículo a sabiendas de que hay más factores de éxito que serán tratados en futuros posts, quiero hablar sobre la estrategia de negocio. Y quiero dejar claro antes de nada uno de los principios fundamentales de la gestión de empresas: Sin estrategia no hay negocio. Aunque en muchas empresas se crea que es algo marginal o que es solo cosa de las grandes compañías, todas tienen una estrategia que les ha servido para llegar aquí. No la habrán trabajado más que en su cabeza, no habrán documentado nada, pero la tienen. Y ahora, quieran o no, hay que reorientarla. Las cosas ya no son ni van a ser como antes y hay que partir de este principio.


La estrategia habitualmente se formula a largo plazo, es la deliberada, la que nos conduce a objetivos importantes de futuro a largo plazo. Pero esta hay que reorientarla en el día a día, es la emergente, la del corto plazo. Porque debemos tener una mente abierta para hacer frente a las nuevas oportunidades que se presenten, como puede ser el nuevo contexto social y empresarial en que nos encontramos en la actualidad que cambia casi a diario; a sortear nuevas amenazas, como la del COVID y las medidas que se toman por las instituciones para debilitar su impacto sanitario, aunque impacten enormemente en nuestras empresas; a trabajar nuestras debilidades y reforzarlas, como podría ser nuestra falta temporal de liquidez; o a potenciar nuestras fortalezas, aquellas que soportan nuestra propuesta de valor.


Y llegados aquí hay dos formas de afrontarlo: Reconocer su necesidad y ponerse a trabajar en ella, o rechazarla y seguir gestionando sin ocuparnos de ella. Es mejor la primera de las formas, hay decisiones que tomar de tremenda repercusión en nuestro futuro, como son la adopción de tecnología, la digitalización de procesos, la desinversión en activos no productivos, la estructuración de la deuda, etc. En definitiva, estrategia, sí o sí.

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