Ignacio Kaiser, socio fundador de The Mentor Up, hace una interesante reflexión sobre el valor que puede aportar a la pequeña y mediana empresa contar con ayuda externa, especialmente en momentos de cambio, incertidumbre y necesidades de adaptación a nuevas realidades. La gran empresa cuenta con ese tipo de ayuda, pero en la pequeña y mediana todavía hay camino que recorrer.
Según el dicho español, cuatro (o incluso, seis) ojos ven más que dos. Una gran verdad que, sin embargo, no suele ser aplicada por la mayor parte de las empresas de pequeño y mediano tamaño de nuestro tejido empresarial.
La crisis que ya tenemos encima tiene unas características que no se habían visto anteriormente. Las previsiones de caída de PIB ya nos anticipan que la dimensión de la misma, tanto en profundidad como en amplitud, va a ser tremenda, dramática para muchas empresas y trabajadores. Si recordamos la de 2008, esta será 4 o 5 veces, al menos, peor. Algunos sectores quedarán arrasados, y eso significa la caída en cadena de miles de empresas.
Sin embargo, por lo que hemos podido analizar en estos últimos meses, las empresas, y los empresarios, siguen confiando su suerte a sus propios métodos, conocimientos e ideas. La barrera que se antepone frente a mentores, consultores o asesores sigue siendo demasiado alta y poco permeable. Desde el lado de los mentores y consultores nos cuesta mucho derribarla utilizando nuestros argumentos a favor de una colaboración, y yo creo que puede ser un grave error si no en el corto plazo sí en el medio y largo.
Hay que entender que quien se sabe el alma mater del éxito de su empresa no se doblega ante las circunstancias y pone siempre el mayor de sus empeños en superar las peores situaciones. No es un error, salvo que ese empeño trate de hacerlo sin ayuda de nadie. Esas situaciones realmente complejas, sin referencias o experiencias previas sobre las que apoyarse, en las que, si fuera posible, sería mejor disponer de cuatro o seis ojos en lugar de dos para observar, analizar y decidir, son las que ponen a prueba la fortaleza de las convicciones, conocimientos y la experiencia de esos directivos y empresarios.
Y es que no estamos hechos para ir por el mundo resolviendo en solitario todas las incidencias que se nos presentan en la vida, que son muchas. No, somos sociales, tratamos con otros a los que les confiamos nuestras inquietudes tratando de obtener una respuesta o un comentario que nos guie en la senda hacia una solución. Si se trata de un problema legal, acudimos al abogado; si se tratara de uno fiscal, acudimos al fiscalista, etc. Pero si se trata de nuestro negocio…
La historia nos muestra permanentemente a muchas empresas que en circunstancias “normales” no supieron responder al escenario y, en consecuencia, cayeron de forma estrepitosa. Casos muy conocidos como Nokia o Kodak, referentes de esa superioridad con la que se afronta la actividad al saberse líderes indiscutibles, dan paso a otras compañías, a veces no pocas, que aprenden bien de los errores ajenos para formular su estrategia, incluso con muchos menos recursos que las anteriores, pero con una mayor dedicación al análisis, esa actividad donde el número de ojos sí importa.
La crisis que ya están sufriendo muchas empresas va a tener unas características que no encontramos en ninguna de las anteriores. En todas las crisis es muy habitual el fallo en cadena: Una gran empresa hace caer a un buen número de empresas medianas, o una mediana hace caer a un gran número de microempresas y autónomos. Sin embargo, en esta crisis nos encontramos ya con sectores que están siendo arrasados porque está fallando el modelo que en su día sirvió de buenos cimientos para su desarrollo. Y no ya por los cambios en nuestros hábitos, que también, sino porque se sustentan en ideas o premisas que ya no son válidas y están siendo cuestionadas, devaluadas y finalmente desechadas de cara al futuro. Un ejemplo podría ser la deslocalización de fábricas en el sector industrial en busca “solo” de menores costes, y otro la acumulación de inmovilizado tangible en los sectores turístico, industrial o financiero, como si lo más importante fuese el peso del activo contable.
Los que estamos en contacto con empresas de distintos sectores estamos percibiendo cambios que hace tres o cuatro meses eran impensables. Empresas sumamente rentables, con modelos de generación de ingresos muy recurrentes, muy escasa necesidad de actividad comercial para mantener la máquinaria engrasada y en perfecto funcionamiento, y con alta fidelidad de clientes, han caído de la noche a la mañana y es muy dudoso que puedan volver a su status anterior. Literalmente, se han dormido en los laureles.
En este momento, ya hoy mismo, los hay que están haciendo un análisis profundo del entorno para descubrir cuáles son las fisuras de los actuales modelos que podrían generar una ventaja competitiva a largo plazo a quienes decidan no seguir los patrones tradicionales. Las empresas y los empresarios que afrontan esta crisis deben asumir también este papel analizando el negocio, identificando factores de éxito futuro y valorando medidas. No hay modelo que cien años dure, e incluso los hay que no duran ni diez. Este ejercicio analítico debería ser permanente en todas las empresas y ser la principal actividad de sus gobernantes, pero ejecutado con humildad. Detrás de decisiones críticas como estas debe haber un análisis minucioso, una fase de generación de ideas, otra de valoración, etc. En todas ellas es necesario contar con más ojos, los de gente experimentada, con capacidad pedagógica, buen método y un cierto grado de empatía para conducir el proceso hacia objetivos concretos. Estamos en la era del análisis de datos, no lo olvidemos, no hay que dejar los negocios y su evolución futura a la improvisación, la suerte y el optimismo, ya éstos cuentan poco para lograr excelentes resultados.